國(guó)內(nèi)SaaS公司的創(chuàng)業(yè)過(guò)程有一個(gè)特點(diǎn)，即開(kāi)局和中局都比較順利，但大部分創(chuàng)業(yè)公司卻很難穿越SaaS的“最后一公里”。
所謂的SaaS的最后一公里，就是目前收入與目標(biāo)收入之間的增長(zhǎng)距離。
因?yàn)橐患襍aaS公司無(wú)論技術(shù)有多牛、產(chǎn)品有多好、拿到了多少錢... ...，最終的成功，也只能用收入的增長(zhǎng)來(lái)兌現(xiàn)。講其它的，都是扯。
不幸的是，很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司很早就遭遇了收入的天花板，而增長(zhǎng)不得。
從收入曲線看，在初始階段可能會(huì)有一個(gè)躍升；但不久上升趨勢(shì)就消失，曲線維持在水平狀態(tài)。
雖然每家公司的天花板高度不同，但天花板終究是天花板。它們使很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司被困在最后一公里，連證明自己的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。
啥啥都安排好了，收入增長(zhǎng)咋就停了呢？SaaS理想的可衡量和可預(yù)測(cè)的收入增長(zhǎng)模式，不是這樣的。
為了應(yīng)對(duì)各方的壓力，很多SaaS公司采取大幅增加對(duì)市場(chǎng)和銷售投入的方法，想讓收入曲線再次抬升。
這雖然可以提升銷售額，但不計(jì)獲客成本地?fù)Q取收入的做法，很快會(huì)消耗掉現(xiàn)有資金，同時(shí)這種干法難以持續(xù)。如果減少銷售投入，銷售額立馬就下滑。
這無(wú)異于飲鴆止渴。
實(shí)際上，能否靠燒錢獲客，來(lái)打通SaaS的最后一公里。這種爭(zhēng)議一直就沒(méi)有停止過(guò)，歷史上幾次“著名”的燒錢獲客大戰(zhàn)，都以一地雞毛告終。
每遇到這種爭(zhēng)論，我都會(huì)給大家一個(gè)衡量公式，來(lái)平衡銷售投入和有效產(chǎn)出。這就是獲客成本回報(bào)周期的計(jì)算（CAC Payback）。
所謂獲客成本回報(bào)周期，即抵消掉獲客成本，開(kāi)始賺錢之前所需的時(shí)間。國(guó)外通常以月為單位，而國(guó)內(nèi)用年則比較合適。
在繼續(xù)討論之前，請(qǐng)先計(jì)算一下你的CAC Payback周期是幾年？
我跟幾位CEO計(jì)算過(guò)，按照之前的數(shù)據(jù)，其中一家公司的CAC Payback周期計(jì)算結(jié)果是15年，這著實(shí)把大家嚇了一跳。
說(shuō)好的SaaS“躺賺”，原來(lái)是有條件的。
燒錢獲客為什么不可行？從公式可以看出，即使無(wú)限投入銷售費(fèi)用，新的ARR也未必能同步增加。反而使CAC Payback周期無(wú)限放大，實(shí)現(xiàn)盈利變得遙遙無(wú)期。
就算是有錢可燒，SaaS的故事也很難講下去。一個(gè)生意連本都回不來(lái)，還談何賺錢？
國(guó)內(nèi)SaaS為什么會(huì)有最后一公里魔咒呢？有人說(shuō)是產(chǎn)品的問(wèn)題，也有人說(shuō)是銷售的問(wèn)題。
我傾向于后者才是主因。
所以，破解SaaS最后一公里這個(gè)魔咒，只能從SaaS的銷售入手解決；那為什么沒(méi)有解決呢？
只能說(shuō)SaaS的銷售方式不對(duì)。
遺憾的是，很少有人把SaaS的銷售模式拿出來(lái)單獨(dú)研究，而是把它與ToB銷售混在一起說(shuō)事。
以至于在SaaS銷售人員的招聘、培訓(xùn)、組織、薪酬等方面，都沿用了ToB銷售模式。由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，把SaaS這樣一個(gè)好模式，活活做成了一個(gè)雞肋生意。而間接的后果是，耽誤了整整一屆的SaaS銷售。
要想徹底解決SaaS的銷售方式問(wèn)題，就必須找到SaaS銷售的本質(zhì)。
所謂本質(zhì)，即事物背后的基本邏輯。SaaS銷售的本質(zhì)，就是SaaS銷售究竟要解決什么問(wèn)題？
這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)弱智，所有ToB銷售，難道不都是解決成交的問(wèn)題嗎？
但對(duì)于SaaS銷售來(lái)說(shuō)，還真不是這樣。
根據(jù)CAC Payback，我們把SaaS銷售拆解為三個(gè)必須要解決的問(wèn)題：
為什么是這三個(gè)問(wèn)題？這跟我們平時(shí)接觸到的銷售理論不太一樣，所以有必要逐條解釋一下。
所謂銷售效率，簡(jiǎn)單理解為單位時(shí)間內(nèi)的成交數(shù)量。很顯然，低效率的銷售，將大幅增加整體獲客的成本；如果不提高客單價(jià)，則會(huì)降低新增ARR總量。
為快速?zèng)_高銷售額，需要大量的地面銷售。而獲客成本主要取決于隨人數(shù)增加的人工成本，以及隨時(shí)間消耗的資源成本。
表面上看，低銷售效率受損失的是公司，其實(shí)現(xiàn)實(shí)中受損失的還有銷售員。為什么？
因?yàn)殇N售員收入的很大一部分，是銷售提成；而提成的基礎(chǔ)，是銷售的合同額。因?yàn)镾aaS的訂閱收入模式，首年的年度合同額（ACV）并不會(huì)很高。即使公司愿意給出較高的提成比例（其實(shí)很少有公司愿意），每客戶所獲得的提成也并不多。
這跟銷售軟件不同，提成的基礎(chǔ)是合同總額。即使提成比例降低，提成收入也很可觀。
雖然有些SaaS公司銷冠的收入也比較高，但一般他們并不是靠銷售效率取得的；而靠的是大客戶的“多年期”合同。但隨著SaaS企業(yè)的收入核算規(guī)范化或IPO的要求，靠多年期合同畢竟不是常事。
由此看出，SaaS銷售員要獲得更多的提成，除了提高銷售效率多做單，別無(wú)他法。
所以，提高銷售效率，無(wú)論是對(duì)于公司，還是對(duì)于銷售員個(gè)人，都是SaaS銷售的第一要?jiǎng)?wù)。
所謂成交難度，代表了銷售眼中成交的復(fù)雜性。降低成交難度之所以重要，是因?yàn)樗萍s了銷售的效率。
成交難度與銷售難度不是一個(gè)概念。銷售難度是針對(duì)不同SaaS的銷售而言；而成交難度是針對(duì)同一個(gè)SaaS銷售而言。銷售難度是所銷售產(chǎn)品所固有的，很難降低的；而成交難度是可以通過(guò)改進(jìn)銷售方法而降低的。
比如，SaaS的一次成交，即可以通過(guò)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的驗(yàn)證過(guò)程；也可以省卻低效耗時(shí)的冗余過(guò)程，在客戶的服務(wù)價(jià)值認(rèn)知點(diǎn)上直接成交。
這取決于你的銷售方法，能把成交難度降得有多低。
目前無(wú)論是什么SaaS，在銷售看來(lái)成交難度都很高。一個(gè)根本原因，是把SaaS當(dāng)作軟件來(lái)銷售，所以成交難度降不下來(lái)。
我們知道，軟件行業(yè)的銷售套路，主要是利用交易雙方的信息不對(duì)稱性，抬高軟件的價(jià)值（實(shí)為價(jià)格）。所以用戶對(duì)于軟件的推銷，始終懷有很高的戒備和謹(jǐn)慎心理。
因?yàn)椴少?gòu)軟件是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的交易，一旦買錯(cuò)，后果就很嚴(yán)重。因此，在成交之前，用戶會(huì)千方百計(jì)地對(duì)廠商宣稱的價(jià)值或方案進(jìn)行驗(yàn)證，這就大大提高了軟件的成交難度。
驗(yàn)證過(guò)程也增加了廠商的時(shí)間成本和工作量投入成本。這些成本統(tǒng)稱為驗(yàn)證成本，都會(huì)計(jì)入獲客成本中。
在軟件廠商看來(lái)，這些成本花得是非常值得的。沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，就無(wú)法傳遞軟件的高價(jià)值。但是作為服務(wù)交易的SaaS，驗(yàn)證成本對(duì)于買賣雙方完全是多余的，是實(shí)打?qū)嵉某杀尽?/p>
SaaS銷售要想降低成交難度，顯然不能用軟件的銷售方法。
那么除了軟件的賣法，SaaS還有降低成交難度的其它銷售方法嗎？
答案是肯定的，如果采用服務(wù)的交易原理和銷售模式，SaaS的成交難度將會(huì)大大降低。
對(duì)于B2B銷售來(lái)說(shuō)，并不存在什么成交質(zhì)量的問(wèn)題。只要交易達(dá)成，無(wú)論用戶用得怎樣，公司都會(huì)產(chǎn)生收入，銷售都能得到提成。
不過(guò)，對(duì)于SaaS銷售來(lái)說(shuō)，情況完全不是這樣。如果客戶成交質(zhì)量低，也就是服務(wù)的適用匹配度差，或者用戶體驗(yàn)效果不好；那么用戶就有可能棄用，也就是用戶流失了。
注意CAC Payback公式中NDR一項(xiàng)，它反映留存的指標(biāo)。如果NDR變低，則收回獲客成本的周期就會(huì)變長(zhǎng)。
再說(shuō)得直白一些，這種客戶就不如不做。雖然銷售能拿到提成，但是公司卻為此產(chǎn)生損失。
所以，在SaaS的銷售管理中，客戶成交質(zhì)量，是一項(xiàng)更重要的管理內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，大面積的地推銷售，成交質(zhì)量都不高。
成交質(zhì)量管理，在絕大多數(shù)SaaS公司還是空白。它們?nèi)鄙俚氖且惶谆跀?shù)據(jù)分析的評(píng)價(jià)方法，為每個(gè)新簽客戶做一個(gè)質(zhì)量評(píng)級(jí)。
但是，也有的SaaS企業(yè)已經(jīng)建立相關(guān)管理方法。比如，它們可以做到按照成交質(zhì)量等級(jí)，獎(jiǎng)勵(lì)或打折銷售提成比例。重構(gòu)SaaS銷售，才是解決之道
不幸的是，關(guān)于SaaS銷售模式，原本就是一件探索性工作，并沒(méi)有成熟的方法可參考。
因?yàn)镾aaS的銷售方式，與ToB不同、與軟件也有差別，更不同于ToC。甚至，國(guó)內(nèi)SaaS與國(guó)外SaaS的銷售方式也有很大差異。
盡管如此，我們?nèi)匀豢梢愿鶕?jù)SaaS銷售的本質(zhì)，重新建立SaaS的銷售結(jié)構(gòu)。
重構(gòu)的方法和路徑，采用自底向上逐層搭建方式，如圖所示。
所謂成交原理，也就是交易的邏輯，它說(shuō)明一個(gè)交易發(fā)生的理由。
成交原理是整個(gè)銷售體系結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)，如果選錯(cuò)，從方法論到銷售組織，也都跟著跑偏了。
我們說(shuō)SaaS公司的產(chǎn)品是服務(wù)，而不是軟件。就是因?yàn)槎咦钔怀龅牟顒e，是成交原理的不同，如圖所示。
可以看出，對(duì)于不同的成交原理，有一點(diǎn)是相同的。即為了成交，它們都試圖縮小現(xiàn)實(shí)與預(yù)期目標(biāo)之間的差距。
比如，軟件成交取決于所提供的功能，與承諾滿足用戶需求功能之間的差距。而服務(wù)成交，取決于客戶感知，與服務(wù)期望之間的差距。
無(wú)論是哪種成交原理，都是成交概率與差距成反比。這樣，銷售問(wèn)題就變?yōu)槿绾慰s小差距的問(wèn)題。
但是，不同的成交原理，縮小差距的難度不一樣，也就是成交難度不同。因此SaaS銷售選擇服務(wù)成交原理。
選擇不同的成交原理，解決問(wèn)題的方法論也不同。
如果選擇軟件成交原理作為基礎(chǔ)，整個(gè)方法論都是圍繞驗(yàn)證所提供的功能，就是用戶所需要的功能。
因?yàn)椤坝脩羲韫δ堋边@個(gè)參考點(diǎn)并不是固定的（用戶對(duì)于這些功能有效性不確定），所以驗(yàn)證過(guò)程會(huì)非常復(fù)雜。既要驗(yàn)證功能的符合性，還要證明功能是否與期望相一致。
這也就是軟件成交難度難以降低的原因。
反之，如果選擇服務(wù)成交原理。因?yàn)椤翱蛻舴?wù)期望”這個(gè)參考點(diǎn)是確定的，即用戶對(duì)自己要達(dá)到的目的和期望，是非常確定而不受影響的（比如，每天至少生成100個(gè)銷售線索）。
那么，整個(gè)方法論都是圍繞如何幫助用戶提升體驗(yàn)和感知，使其接近服務(wù)期望。
只需做好這一件事就夠了。
從驗(yàn)證成本角度，顯然后者更低。相應(yīng)地，銷售效率也更高。
方法論只是一個(gè)框架，要想為銷售組織所用，就必須實(shí)現(xiàn)為一個(gè)銷售系統(tǒng)。它包括了流程、要素、工具、數(shù)據(jù)、技術(shù)、管理等等。
一個(gè)有效的銷售系統(tǒng)，應(yīng)該是所有銷售都能理解和掌握的。
依靠銷售系統(tǒng)，確保能解決SaaS銷售的三個(gè)核心問(wèn)題。
建立一個(gè)高績(jī)效的SaaS銷售組織，是重新定義SaaS銷售的終極目的。
有了銷售底層邏輯的支撐，建立銷售組織是一件水到渠成的事。比如，怎樣招聘、如何培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制和銷售管理等組織問(wèn)題，都有一套規(guī)則、要素和邏輯的支持。
最后一公里，應(yīng)該是SaaS創(chuàng)業(yè)階段最后、也是最大的一個(gè)鴻溝，更是SaaS創(chuàng)業(yè)最容易失敗的地方。
很多創(chuàng)業(yè)者都試圖通過(guò)產(chǎn)品的改善跨過(guò)這個(gè)鴻溝。實(shí)際上，到了這個(gè)階段，起決定作用的并不是產(chǎn)品，而是經(jīng)過(guò)重新定義的SaaS銷售結(jié)構(gòu)。
它能夠以SaaS的收入增長(zhǎng)模式，幫助銷售組織跨越“最后一公里”這條鴻溝。
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